Czy New Work przetrwa?

Poranny trening w poniedziałek, lekcja gry na instrumencie we wtorkowe przedpołudnie, brunch z przyjaciółmi w środę, premiera kinowa w czwartek po południu, herbatka u dziadków w piątkowy poranek…

Wizja tygodnia pracy połączonego z realizacją własnych pasji i potrzeb duchowych to marzenie wielu pracowników. Wizja, która szczególnie w branży agencyjnej  czy edukacyjnej ma ogromne szanse na realizację i to bez uszczerbku na wydajności pracy. Wielu menedżerów, marketingowców,  PR-owców od prawie trzech lat pracuje w trybie pracy zdalnej czy hybrydowej, wyjeżdża na workation, indywidualnie zarządza swoim czasem pracy. Jednakże obecnie coraz częściej słyszy się od przełożonych: Wracajcie do biur, pracujcie jak dawniej! Ta wizja to dla wielu niczym niechciana podróż w dekapsule czasu. Pytanie: Czy New Work przetrwa? nabiera znaczącej zasadności.

Rok 2023 to czas definitywnych rozstań z obostrzeniami przeciwpandemicznymi. Zarówno w Polsce, jak i w innych krajach UE noszenie maseczek w środkach transportu publicznego, aptekach czy sklepach jest już tylko wolnym wyborem. Restauracje, kina, teatry ponownie tętnią życiem, zatłoczone tramwaje tchną dawną feerią zapachów, a na ulicach robi się tłoczno już od rana. Czy wraz z nadejściem odwilży popandemicznej rozstaniemy się też z Home Office i New Work?

Dobre praktyki

Wywodzące się z lat 70. XX wieku pojęcie New Work (pol. praca zdalna, nowa praca), ukute przez filozofa społecznego Frithjofa Bergmanna to zjawisko obejmujące wiele obszarów życia społecznego. Choć digitalizacja i osiągnięcia technologiczne są ogólnodostępne, jesteśmy skomputeryzowani, kontakt z nami możliwy jest niemal przez całą dobę z niemal każdego świata, to jednak pogodzenie obowiązków zawodowych z życiem prywatnym nadal przypomina syzyfową pracę. Tymczasem jak na wyciągnięcie ręki dostępne są rozwiązania płynące z badań socjologicznych i doświadczeń światowej klasy ekspertów ds. rynku pracy.

Jedno z nich nosi miano uniwersalnego projektowania work-life-balance i opiera się na dostosowaniu obowiązków służbowych do indywidualnych potrzeb każdego pracownika bez wyjątku. Jego twórca, David Perry, starszy doradca naukowy z Uniwersytetu w Minnesocie, wychodzi z założenia, że praca powinna przede wszystkim dawać swobodę pracownikowi bez konieczności kontrolowania go. Pod względem elastyczności koncept uniwersalnego projektowania równowagi między życiem prywatnym a zawodowym oznacza, że istniejące wytyczne pozwalają na wolność w zarządzaniu czasem pracy bez stawiania pytań o powody wzięcia przerwy w ciągu dnia, nawet jeśli nie są one podyktowane wizytą lekarską czy innymi poważnymi uzasadnieniami. Idea wcale nie nowa, z tą jednak różnicą, że bierze pod uwagę zmieniające się w na różnych etapach życia potrzeby pracownicze. Oczywiście, że wzięcie wolnego wtorkowego popołudnia na lekcje gitary nie jest tym samym co przerwa na karmienie niemowlaka – tłumaczy Perry – Ale przyszłościowe rozwiązania w zakresie prawa pracy powinny dawać możliwość realizacji obu potrzeb, nie oceniając powodów, dla których pracownik wziął akurat wolne.

Przykładem firmy, w której work-life-balance to nie tylko slogan reklamowy jest Serviceplan Group, jedna z największych agencji reklamowych w Europie z siedzibą w Monachium. Mieszcząca się w nowoczesnym House of Communication firma oraz jej spółki córki oferują swoim pracownikom różne modele pracy: hybrydową, stacjonarną lub w stu procentach zdalną, z domu bądź z innego miasta. Pracownik nie tylko zarządza tu indywidualnie swoim czasem pracy, ale też korzysta z przebogatej oferty szkoleń, kursów, wykładów i zajęć sportowo-rekreacyjnych. To praca dopasowuje się tu do stylu życia, a nie odwrotnie. A co z efektywnością wśród pracowników? Jest tu ona równie wysoka, co zadowolenie zawodowe. Nie od dziś wiadomo przecież, że wypoczęty i spełniony pracownik, to efektywny pracownik.

Problemy z zarządzaniem

Wraz z pandemią COVID-19 w Europie do lamusa odszedł transakcyjny model pracy i związane z nim wypracowywanie tzw. normy czy tradycyjna kontrola czasu pracy. Generacja Z zamiast konsumpcjonistycznej pogoni za zyskiem i uczestnictwem w wyścigu szczurów wybiera trend slow-life, stawiającym w centrum potrzeby indywidualne i życie w zgodzie z samym sobą. Kursy jogi, medytacji czy coachingi interpersonalne są dziś tak popularne jak poranna gimnastyka i zupa mleczna w PRL-u. To „ja”, moje pasje, rozwój osobisty są w centrum mojej uwagi, życie toczy się bez pośpiechu, spotkania z przyjaciółmi i czas z rodziną nie są już ściśle wkalkulowane w napięty grafik, ale są zwyczajnie elementem stylu zawodowego. Pracownik jest wypoczęty i spełniony, a realizacja celów przychodzi mu łatwo i szybko. Tyle przynajmniej w teorii.

W praktyce przykład stosowanych przez Serviceplan modeli zawodowych pozostaje na europejskiej mapie firm z branż agencyjnej, biurowej czy doradczej niemalże odosobniony. Powody? Często płyną z góry. Zarówno wśród polskich, jak i międzynarodowych szefów agencji spotyka się osoby, które wciąż reagują sceptycznie wobec trendu, który zdominował praktyki zawodowe drugiej dekady XXI wieku. Brak możliwości bezpośredniego, codziennego kontaktu z pracownikami, niemożność fizycznej weryfikacji czasu pracy budzi obawy przed małą wydajnością i co za tym idzie niegospodarnie spożytkowanymi nakładami finansowymi.

– Jeśli chodzi o otwartość na zmiany czy gotowość do korzystania z nowości w zakresie prawa pracy, to trzeba szczerze przyznać, że z tym bywa różnie – mówi dr Marcin Wojewódka, radca prawny w zakresie prawa pracy i ubezpieczeń społecznych. – Oczywiście takie rozwiązania jak praca zdalna czy elastyczne godziny rozpoczynania pracy są szeroko akceptowane i używane w tych organizacjach, gdzie jest to fizycznie wykonalne. (…) W dalszym ciągu u zauważalnej części społeczeństwa dominuje też przekonanie o wiodącej roli mężczyzn jako tych, którzy są odpowiedzialni za zapewnienie rodzinom środków na utrzymanie – dodaje.

Ponad połowa pracodawców, którzy podzielili się swoimi doświadczeniami w rozmowach przeprowadzonych na potrzeby tego artykułu na pytanie o to, czy trudniej jest zarządzać pracownikami, których fizycznie nie ma w biurze, odpowiada: tak.

– Czasami fakt fizycznej odległości między współpracownikami jest utrudnieniem, w szczególności w przypadku potrzeby szybkiej reakcji czy tzw. burzy mózgów. Jest bowiem tak, że bez względu na to, jak szybkie będziemy mieli łącza internetowe, jak dobrej jakości dźwięk i kamerki, to nie zastąpi to w pełni kontaktu bezpośredniego – mówi Wojewódka. Podobnego zdania jest Krzysztof Inglot, założyciel Personnel Service S.A. Wśród problemów, które przedsiębiorca dostrzega aktualnie na rynku pracy jest m.in. brak bezpośredniego kontaktu podczas wdrażania pracowników, ograniczenie wzajemnych relacji czy niemożność „kontroli pracowników na bieżąco“. – Zarządzający muszą ustalać nowe sposoby weryfikowania pracy podwładnych, np. poprzez regularne statusy czy rozmowy telefoniczne. – dodaje.

New Work, który choć wiąże się z pewnymi wyzwaniami i koniecznością wprowadzenia korekt, oferuje swoim zespołom jasno określoną wizję i ogromną motywację. Czy zatem przeszkody związane z brakiem odpowiednio wykwalifikowanej kadry zarządczej są do pokonania?

Przekonać nieprzekonanych

Model pracy zdalnej uwzględniający indywidualne potrzeby pracownicze niewątpliwie wiąże się z wyzwaniami. Jednym z nich jest np. wysoki poziom zaufania menadżerów wobec pracowników mobilnych oraz zarządzanie zespołem. W firmie Medira, działającej w branży opiekuńczej od 2014 roku na rynkach polskim i niemieckim, nowoczesne rozwiązania związane z New Work to praktyka w zapewnianiem komfortu i bezpieczeństwa w opiece nad osobami starszymi. Wewnętrzne procesy są tu skupione wokół rekrutacji i administracji personalnej.

– Gdy w marcu 2020 roku zostały wprowadzone w Polsce obostrzenia dotyczące opuszczania domów oraz rekomendacja pracy zdalnej w związku z pandemią COVID-19, zabraliśmy swoje komputery do domu i działaliśmy w pełni zdalnie przez trzy miesiące – opowiada Patrycja Mstowska – W międzyczasie wprowadziliśmy możliwość indywidualnej regulacji czasu pracy, elektroniczny obieg dokumentacji w firmie i podpisywanie umów w formie online. Po pandemii styl naszej pracy nie wrócił do tej formy jaką miał przedtem.

Praca zdalna wykonywana w domu lub w innym miejscu na świecie stała się realną normą w wielu kancelariach  prawnych oraz agencji PR-owo-marketingowych. W firmach zrzeszonych w największym polskim Stowarzyszeniu Agencji Zatrudnienia (SAZ) i Agencji Pracy Tymczasowej (SAPT) funkcjonują rozwiązania, które pozwoliły pozostać konkurencyjnymi na rynku i przejść przez najtrudniejszy, początkowy okres pandemii, wiążący się z koniecznością wprowadzenia wielu zmian, by dopasować się nie tylko do odgórnych ograniczeń, ale także zmieniających się oczekiwań pracowników. Zdaniem Krzysztofa Inglota kadra wyższego szczebla musi zwrócić szczególną uwagę na tę sferę i zadbać o utrzymanie kontaktów, np. za pomocą integracji pracowniczych, częstszych spotkań na żywo. – To zaowocuje polepszeniem relacji, a w konsekwencji, wzrostem wydajności i zadowolenia z pracy zatrudnionych – uważa.

Zdaniem Patrycji Mstowskiej firmy, które już przed pandemią, w starym modelu miały problemy z komunikacją, wartościami i delegowaniem zadań, w modelu New Work będą miały ich znacznie więcej. – Firmy, które działały w oparciu o zaufanie i wartości, potrafiły delegować zadania, miały jasną strukturę, zakresy obowiązków i opisane procesy będą mogły zaakceptować nową rzeczywistość znacznie łatwiej i z mniejszymi perturbacjami – mówi.

Konkludując, zarządzanie pracownikami na pracy zdalnej nie musi być zatem mało efektywne. W wielu firmach programy do zdalnego zarządzania projektami i procesami weszły do standardów codziennych działań biznesowych lub są w planach. Rozwiązanie mogą przynieść rosnące sukcesywnie na popularności od 2020 roku szkolenia z zakresu zdalnego zarządzania i komunikacji w zespole.

Praktyczne wskazówki

Nowoczesny system pracy umożliwia elastyczne i indywidualne regulowanie czasu pracy przez pracownika i uwzględnia jego pozazawodowe potrzeby. System taki jest transparentny, jasno określony przez regulamin, ale zarazem toleruje możliwość zaistnienia nadużyć czy błędów. – W mojej organizacji, jak też w firmach moich klientów oraz kontrahentów, tam, gdzie to faktycznie możliwe, praca zdalna stała się faktem i co do zasady organizacje się z niej już nie wycofają. Natomiast spodziewałbym się w niektórych przypadkach wprowadzenia pewnych korekt. Mimo że dzisiaj wielu menagerów deklaruje, że praca zdalna nie tylko pozwoliła na utrzymanie efektywności, ale wręcz w niektórych przypadkach ją zwiększyła, to powyższe musi zostać zweryfikowane przez wyniki. A na to potrzeba chwili czasu – mówi Inglot.

Co do zasady, praca zdalna i związane z nią koncepcje zawodowe nie oznaczają, że firmy bezwzględnie muszą inwestować w płatne systemy czy aplikacje, prowadzić kosztowne szkolenia czy rezygnować z biur. W żadnym wypadku nie oznacza to także zaniku relacji zawodowych i braku kontaktu z przełożonymi. Funkcjonujące w agencji pracy Medira modele pracy hybrydowej lub zdalnej pozwalają na łatwiejsze zachowanie work-life-balance, oszczędność kosztów i czasu na dojazdy do biura. W zależności od typu zadań mogą zdecydować, które miejsce pracy zapewni im najlepszą realizację zadania. Jeśli zadanie wymaga skupienia i ciszy, chętnie przenoszą się na home office, gdy natomiast potrzebują spotkać się z zespołem, omówić nowy projekt, wówczas przychodzą do biura, gdzie kontaktują się z zespołem i przełożonymi bezpośrednio lub z wykorzystaniem komunikatorów internetowych i innych narzędzi online’owych. Oprócz wzajemnego zaufania i utrzymania efektywności elastyczne systemy pracy wymagają jasnego określenia zadań, celów i możliwości ich realizacji, a także powiedzenia sobie szczerze, co na dłuższą metę jest wykonalne i satysfakcjonujące. Prawdziwa elastyczność może stworzyć warunki dla trwałej wydajności w przyszłości.

Konieczne regulacje prawne

Pandemia pokazała, że wiele firm poradziło sobie z przejściem na pracę hybrydową lepiej niż się spodziewano. Kultura zarządzania hybrydowego postrzegana jest jako pozytywna, chociaż menedżerowie powinni pamiętać, że nie wszyscy pracownicy czują się równie komfortowo w przypadku Home Office i pracy zdecentralizowanej. Jedno z najnowszych badań przeprowadzonych przez Boston Consulting Group (BCG) analizujące postępowość i konkurencyjność różnych krajów pod względem pracy zdalnej pokazuje, że firmy wydają stosunkowo dużo na dokształcanie pracowników. Pod względem szkoleń zawodowych przodującym krajem są Niemcy. Niemieccy menedżerowie wiedzą, jak dobrze wykorzystać technologię do zacieśnienia współpracy w zespołach, relacji zawodowych czy optymalizacji czasu. Z badania BCG wynika ponadto, że niemiecki rynek pracy ma natomiast problem z tematem przyjazności, zwłaszcza jeśli chodzi o obsługę klienta w przestrzeni cyfrowej. 60% pozostałych 46 narodów zostało w tej dziedzinie ocenionych lepiej niż Niemcy.

Wiele krajów wyprzedza też Niemcy pod względem wizerunku pracodawcy. Jak się okazuje, gratyfikacje pracownicze to za mało, aby zwiększać motywację. Według badania ważne jest, aby oferować pracownikom indywidualne pakiety dostosowane do ich etapu życia i dotychczasowych doświadczeń. W zakresie takich tematów jak ochrona środowiska, odpowiedzialność społeczna wzorcowe są takie kraje, jak Szwecja i Kanada, które mają wiążące wymogi dotyczące kryteriów ESG.

Na tym tle polskie ustawodawstwo i regulacje związane z nową kulturą pracy nie wypadają najgorzej. Do końca 2022 roku model New Work funkcjonował w Polsce na podstawie tzw. przepisów covidowych. Praca zdalna możliwa była w niektóre dni tygodnia, wprowadzono też regularne zdalne spotkania zespołów – mówi Marcin Wojewódka – Dzisiaj jest tak, że na rozmowie rekrutacyjnej do pracy biurowej kandydat nie pyta o to, czy jest oferowana praca zdalna, tylko o to, jakie są zasady wykonywania pracy zdalnej w organizacji.  

W styczniu 2023 roku Kodeks pracy uzupełniony został o uchwałę dotyczącą pracy zdalnej. Nowatorskie regulacje zakładają umożliwienie pracy na Home Office kobietom w ciąży lub osobom sprawującym opiekę nad osobą, która z nią mieszka. Dziś trend New Work może być rozumiany jako udoskonalone sposoby pracy w technologicznym, cyfrowym i globalnym świecie pracy, które mają na celu sensowne i spełniające działania i stawiają ludzi w centrum. Ponieważ społeczeństwa w założeniu rozwijają się w kierunku od społeczeństwa przemysłowego do społeczeństwa wiedzy i są kształtowane przez nowe wartości, wprowadzenie bardziej elastycznych struktur pracy staje się koniecznością.

New Work oferuje zmiany na lepsze, uwzgledniające elastyczność i uniwersalne projektowanie work-life-balance w sposób humanitarny. Jak każde podejście, tak i nowa kultura pracy opiera się na pewnych założeniach, celach oraz wartościach, które wymagają zaangażowania, a także zmiany podejścia do współpracy zawodowej na wielu poziomach zarządzania. Jest nie tylko konstruktem teoretycznym, ale przede wszystkim praktyką, które jeśli przetrwa to może zrewolucjonizować rynek pracy i przyspieszyć rozwój wielu firm zarówno w Europie jak i na świecie.

Autorka: dr Katarzyna Wakuła
Opublikowano: 10.08.2023